Projekts kā instruments uzņēmējdarbības konkurētspējas attīstībai

Arī projektu vadītāja pienākumus un atbildību daudzos gadījumos traktē ļoti vienkāršoti. Ja šobrīd, piemēram, kāds uzņemtos veikt pētījumu, lai noskaidrotu to personu skaitu, kuras uzskata sevi par projektu vadītājiem, tad atklātos, ka tas ir ļoti liels un varbūt pat pārsniedz projekta vadītāju statusā esošo darbinieku skaitu atsevišķās Rietumeiropas valstīs ar daudz vecākām projektu vadīšanas tradīcijām nekā pie mums. Tas būtu apsveicami, ja atbilstu īstenībai pēc būtības. Diemžēl tā tas nav. Šāda situācija ir izskaidrojama ar vienkāršotu pieeju projektu vadīšanas izpratnei, un tai ir zināma priekšvēsture.
Deviņdesmitajos gados Latvijā radās iespējas apgūt dažādu fondu piedāvātos līdzekļus. Lai saņemtu šos līdzekļus, bija jāizstrādā projekti, jo fondi vēlējas gūt apstiprinājumu tam, ka piešķirtie līdzekļi tiks iztērēti tieši tiem mērķiem, kuru sasniegšanai līdzekļus atvēlēja. Tā kā Latvijā trūka speciālistu, kuri spētu projektus sagatavot, sākotnēji šo darbu veica ārzemju konsultanti. Vēlāk vietējiem darbiniekiem sāka mācīt elementāras iemaņas projektu izstrādē un pieteikumu sagatavošanā, bet projektu vadīšanu joprojām uzņēmās ārzemju konsultanti. Tālākajā attīstības gaitā jau vietējie darbinieki sāka paši izstrādāt elementārus projektus, lai iegūtu līdzekļus tādiem vai citiem pasākumiem, un kaut kā tos arī novadīja. Tā radās daudzie projektu vadītāji un priekšstats par projektiem kā naudas dabūšanas līdzekli.
Otrs virziens projektu vadītāju veidošanā ir šā apzīmējuma nepareizs lietojums ikdienas uzņēmējdarbības praksē. Par projekta vadītājiem tiek nosaukti visi darbinieki, kuri veic kādas vadīšanas funkcijas, piemēram, produktu pārdevēji. Par to var pārliecināties, izlasot, piemēram, darba piedāvājuma sludinājumus “Dienā”. Tajos nav ne vārda minēts par projekta vadītājam izvirzītajām prasībām projektu vadīšanā. Netiek prasītas zināšanas šajā jomā. Šie sludinājumi būtiski atšķiras no darba piedāvājumiem projektu vadītājiem Vācijā, Austrijā, Lielbritānijā un citās Rietumeiropas valstīs. Tādā veidā mums saviesušies daudzi projektu vadītāji, kuriem par projektu vadīšanu dažkārt nav pat mazākā priekšstata. Tai pašā laikā projektu vadīšanas nozīme un loma tirgus ekonomikas apstākļos arvien pieaug, un, ieejot Eiropas Savienībā, mēs vairs nevarēsim projektu vadīšanu traktēt, kā pašiem patīk, bet gan būsim spiesti lietot šo apzīmējumu tā vispārpieņemtajā izpratnē.
Projektu vadīšana ir atsevišķa, patstāvīga vadībzinību nozare ar savu pētījuma priekšmetu, metodēm, tehnikām un instrumentāriju, kura izveidojusies un pilnībā noformējusies pagājušā gadsimta septiņdesmitajos, astoņdesmitajos gados. To izraisīja nevis ‘“naudas dabūšanas iespējas”, bet gan konkurences pastiprināšanās Eiropas un Amerikas tirgos, jaunu produktu un pakalpojumu straujā attīstība, produktu un pakalpojumu dzīves cikla saīsināšanās, jaunas tehnoloģijas un jauni materiāli.
Uzņēmējiem kļuva par šauru nacionālajos tirgos, sākās strauja ekspansija uz ārieni, lai iespiestos citu valstu tirgos. To varēja panākt tikai ar vienu nosacījumu – piedāvājot tādas preces un pakalpojumus, kurus tajā brīdī vēlas saņemt klients. Līdz ar to sākās meklējumi, kādā veidā iespējami ātrāk izzināt klientu vajadzības, kādā veidā šajā procesā aktīvi iesaistīt zemākā līmeņa vadības personālu un atraisīt viņa radošo potenciālu, lai tie nebūtu tikai akli lēmumu izpildītāji, bet gan radoši strādājoši darbinieki, spējīgi samazināt ražošanas izmaksas. Tikai atrisinot šos jautājumus, varēja tālāk izdzīvot tirgū. Kā atbilde uz šiem jautājumiem radās modernā vadīšanas teorija ar nosaukumu “lean management” (saplacinātā vadīšana), kuras pamatā bija vairāki principi. Neapskatot šajā rakstā visus “lean management” principus, kuri neapšaubāmi veido mūsdienu modernās vadīšanas teorijas pamatu Rietumeiropā, aplūkosim tikai dažus, proti, “saplacinātas vadības hierarhijas”, “autonomo grupu darbības” un “orientācija uz klientu.” Uz šiem principiem tiek balstīta arī projektu vadīšanas koncepcija.
Saplacinātās vadības hierarhijas principa pamatā ir pieņēmums, ka klasiskā, tradicionālā organizācijas struktūra ir novecojusi un neatbilst mūsdienu ekonomiskajai situācijai, tāpēc tā jānomaina ar jauno un progresīvo “saplacināto organizatorisko struktūru”. Jaunā organizatoriskā struktūra nodrošina, pirmkārt, izmaksu pazemināšanos uz administrēšanas izmaksu rēķina, otrkārt, ļauj pārskatāmi kontrolēt naudas plūsmas, nodrošina ātru un efektīvu mērķu un rezultātu sasniegšanu un, treškārt, rada jaunas iespējas visu līmeņu vadošam personālam strādāt radoši un motivēti.
Jaunās organizatoriskās struktūras pamatā ir atteikšanās no vidēja līmeņa vadītājiem, saglabājot augstāko un zemāko vadības līmeni. Zemākajā vadības līmenī veido atsevišķas autonomas darbinieku grupas (fraktālus) ar vienu vadītāju, kuram deleģētas konkrētas tiesības un atbildība par veicamo uzdevumu un kurš savas grupas ietvaros veic visu vadīšanas procesu.
Šādi veidotām darbinieku autonomām grupām uztic vadīt gan noteiktas zināmas rutīna darba jomas, kontrolējot to izpildi pēc rezultātu vai mērķa principa, gan arī jaunu, inovatīvu procesu vadīšanu, kuru rezultātā iegūst jaunus produktus vai pakalpojumus. Pirmajā gadījumā praksē autonomo grupu apzīmēšanai lieto jēdzienu “rezultātu vienības” un ar tām īsteno rezultātu orientēto vadīšanas koncepciju, otrajā gadījumā autonomās grupas veido kā projektu komandas, kuras īsteno projektu orientēto vadīšanas koncepciju.
Rezultātu vienības ir vērstas uz rutīna darba procesa vadīšanu. Par rutīniem sauc darba procesus, kuros darbs ir zināmā mērā vienveidīgs, atsevišķas procedūras ir atstrādātas un atkārtojas no dienas dienā. Vadīšanas procesā ir jānodrošina, lai darbs minētajās struktūrās būtu ritmisks, lai nebūtu pārtraukumu, visi paredzētie procesi notiktu, nepārsniedzot šim nolūkam piešķirtos līdzekļus. Rezultātu vienības aktīvi piemēro Norvēģijas, Dānijas un citu valstu pašvaldību vadīšanas praksē. Tā, piemēram, Norvēģijā par rezultātu vienībām pārveido pašvaldību pakalpojumu sniedzēju organizācijas, piemēram, skolas, bērnudārzus, veco ļaužu pansionātus utt.
Darba procesu, kura rezultātā radīsies jauns vai uzlabots konkurētspējīgs produkts vai pakalpojums, par kura kvalitāti, izmaksām un rašanās laiku jau iepriekš ir pilnīga skaidrība, kura riski ir iepriekš aprēķināti un novērtēti, kuram zina sākuma un beigu datumu, pieņemts apzīmēt ar jēdzienu “projekts”, un to uztic vadīt projekta komandai.
Projekta komanda ir autonoma darbinieku grupa, kura patstāvīgi veic vadības funkcijas un atbild par darba rezultātu pilnā apjomā. Komandā ir tikai viens vadītājs – projekta vadītājs, kuram projekta uzdevumu devējs piešķir noteiktas tiesības un uzliek zināmu atbildību. Tas ir spēles lauks, kurā projektu vadītājs var rīkoties un pieņemt lēmumus. Projekta vadītājam regulāri atskaitās projekta līdzstrādnieki par paveikto darbu, un tas savukārt noteiktos, iepriekš norunātos laika posmos ziņo uzraudzības komitejai par paveikto. Uzraudzības komiteja pieņem lēmumus par būtiskām izmaiņām projektā līdz pat projekta pārtraukšanai. Bez uzraudzības komitejas protokolēta lēmuma projektu vadītājs nevar pāriet uz nākamo darba posmu. Tādā veidā projekta norisi uzrauga divas instances – projekta vadītājs un projekta uzraudzības komiteja. Augstākas lemšanas tiesības ir otrai instancei, jo tā ir gan pasūtītājs, gan naudas devējs. Tikai tā var lemt par nākamā darba posma uzsākšanu un iepriekšējā akceptēšanu. Lai uzraudzības komiteja varētu pieņemt pamatotu lēmumu, tai nepieciešama objektīva un izsmeļoša informācija par izlietotām naudas summām, paveiktiem darbiem, pārtērētiem līdzekļiem un prognozēm, cik naudas nepieciešams vēl līdz projekta beigām. Uzraudzības komitejā jābūt projektu vadīšanā kompetentai personai (neatkarīgais eksperts), kura varētu no malas izvērtēt projekta vadītāja sniegto ziņojumu, pretējā gadījumā negodīgs projektu vadītājs varētu virzīt uzraudzības komiteju uz sev labvēlīgu, bet projektam nelabvēlīgu lēmumu pieņemšanu.

Projekta vadīšanas gaitā projekta vadītājs veic noteiktas vadīšanas funkcijas, lietojot projektu vadīšanai piemērotas specifiskas vadīšanas metodes. Tā, piemēram, projekta plānošanai un uzraudzībai lieto struktūranalīzes, projekta dzīves cikla, riska analīzes un tīkla plānošanas metodes. Laika plānošanai un uzraudzībai lieto, piemēram, vienkāršās un tīklotās Ganta diagrammas.
Tīkla plānus lieto projekta gaitas plānošanai, kurā uzskatāmi attēlota katra projektā veicamā aktivitāte ar norādi uz tās izpildes secību, agrajiem un vēlajiem termiņiem, par izpildi atbildīgajām personām. Tīkla plāns ir svarīgs instruments projekta vadītāja rokās. Tas ļauj, piemēram, precīzi noteikt, kuras aktivitātes ir kritiskas un kuras nē, kurām aktivitātēm jāpievērš īpaša uzmanība, lai projekts iekļautos laikā, kā jārīkojas ar resursiem, kas ir atbildīgs par katru aktivitāti. Tīkla plāns ļauj pārskatāmi sekot līdzi projekta izpildei, uz tā pamata veido izmaksu un resursu plānu un sagaidāmo projekta budžetu. Lietojot tīkla plānošanas metodi, var redzēt, kur un kādos apjomos tiek novirzīti materiālie un finansiālie resursi, kad un kāpēc nauda pārtērēta. Ja valsts realizētajos projektos būtu projektu vadītājiem izvirzītas konsekventas prasības lietot projekta plānošanā un uzraudzībā tīkla plānošanas metodi, tad vēlāk nebūtu jābrīnās, kur palikusi nauda, un jāmeklē vainīgie. Tos varēja jau projekta gaitā noskaidrot un visas neskaidrības laikus novērst.
Katra projekta uzsākšanas sākotnējā stadijā jābūt veiktiem aprēķiniem, cik ilgā laikā un pie kādiem riska nosacījumiem ieguldītie līdzekļi atmaksāsies, piemēram, kāda ir konkrēta projekta iekšējā peļņas norma, kādas projektā veidojas diskontētas naudas plūsmas. Uzsākot projektu, ir jābūt skaidrībai, vai, ieguldot tajā konkrēto naudas summu, ieguldītājs gūs vajadzīgo atdevi un cik ilgā laikā.
Projektu vadītājam projekts jānovada tā, lai piepildītos naudas devēja ieceres attiecībā uz ieguvumiem no projekta. Tāpēc projekta izpildes gaitā projekta vadītājam jāveic nepārtraukti pārrēķini, lai noskaidrotu un informētu naudas devēju, vai izmaiņas projekta izmaksās, piemēram, izmaksu palielināšanos salīdzinot ar plānotām, vēl arvien garantē vēlamo rezultātu. Iespējams, ka izmaiņas projekta darbos un ar tiem saistītās izmaksās projektu padara nerentablu un to ir izdevīgāk slēgt nekā turpināt. Neaizmirsīsim, ka projekts nav iesākts tāpēc, lai tērētu nelietderīgi naudas un materiālos resursus, bet gan, lai iegūtu rentablu, konkurētspējīgu produktu.
Projekta realizēšanas gaitā projekta vadītājs sastopas ar daudziem riskiem, kuri negatīvi ietekmē projekta izpildi. Projekta vadītājam jāprot šos riskus vadīt. Vislielākie riski saistīti ar sociālo vidi, kuru veido dažādas interesentu grupas. Tāpēc projekta vadītājam jāpārzina metodes, ar kurām noskaidro projekta interesentus, veic to analīzi un izstrādā priekšlikumus, kā mazināt to ietekmi uz projektu.
Projekta vadītājam jāprot organizēt projekta startu un visas ar to saistītās sanāksmes. Projekta vadītājam jāizstrādā komunicēšanas shēmas, lai varētu sekmīgi darbu projektā koordinēt. Projekta vadītājam jāprot izstrādāt projekta rokasgrāmatu, pirms sākt projekta īstenošanu.
Šajā rakstā tiek minētas tikai dažas no obligātajam darbībām, kuras veicamas projekta vadītājam. Projekta vadītāja darbības lauks ir daudz plašāks. Tā šobrīd ir atzīta, labi apmaksāta un reizē ļoti deficīta profesija. Ir naivi un pat muļķīgi domāt, ka zināšanas projektu vadīšanā var iegūt, apmeklējot trīsdienu seminārus. Lai iegūtu priekšstatu par projektu vadīšanu un tajā pielietojamām metodēm tādā līmenī, lai tos varētu praktiski lietot, ir nepieciešams vismaz 160 stundu kurss – ar noteikumu, ka kursa apmeklētājiem jau iepriekš bijušas kādas iemaņas šajā jomā.
Lai uzņēmējiem un citiem naudas ieguldītājiem būtu garantija, ka personai, kurai uztic projektu, ir tiešām labas zināšanas projektu vadīšanā, dažādās valstīs tika izveidotas projektu vadītāju sertifikācijas sistēmas. Tā 1985.gadā Ziemeļamerikas Projektu vadīšanas institūts (PMI) izstrādāja dokumentu (“Guide to the Project Management Body of Knowledge”), kurš kļuva par pamatu projektu vadītāju zināšanu pārbaudei šajā reģionā. 1991.gadā savu dokumentu (“Body of Knowledge”) projektu vadītāju sertifikācijai izstrādāja Apvienotajā Karalistē, nākamajos gados savas sertifikācijas sistēmas ieviesa Francijā, Vācijā un Šveicē. Balstoties uz iepriekšējo pieredzi, kas minētajās valstīs gūta sertifikācijas jomā, Starptautiskā projektu vadīšanas asociācija izstrādāja savu projektu vadītāju sertifikācijas sistēmu, kura aprakstīta dokumentā Starptautiskās projektu vadīšanas asociācijas kompetences vadlīnijas (ICB)”. Šis dokuments kļuvis par pamatu projektu vadītāju zināšanu un prasmju pārbaudei visās Rietumeiropas valstīs, kā arī vairākās Austrumeiropas, Āzijas un Āfrikas kontinenta valstīs (Ķīnā, Indijā, Ēģiptē). Arī Latvijas Nacionāla projektu vadīšanas asociācija ieguvusi tiesības veikt projektu vadītāju sertifikāciju saskaņā ar šo sistēmu. Tāpēc nākamajā rakstā aplūkosim Latvijas Nacionālās projektu vadīšanas asociācijas darbību, tās galvenās aktivitātes un projektu vadītāju sertifikācijas sistēmu.

Dr.oec., Latvijas Universitātes profesore